"Ростелеком" становится полноценной экосистемой, причем не только для непосредственных потребителей своих услуг, но и для сотрудников, уверен директор по организационному развитию и управлению персоналом макрорегионального филиала "Дальний Восток" ПАО "Ростелеком" Елена Симонова. В беседе с ИА PrimaMedia она рассказала о том, какие возможности компания открывает соискателю и что ждет от него самого.
— По итогам 2020 года "Ростелеком" стал одним из лидеров топ-50 лучших работодателей Forbes по темпу роста, поднявшись за год на 32 позиции вверх. Почему это стало возможным?
— В этом рейтинге оцениваются, условно говоря, три группы параметров: "Сотрудники", "Общество" и "Экология". И отдельный параметр — это признание экспертного сообщества. Важно то, что акцент был сделан не только на условиях труда, но и социальной и спонсорской деятельности компаний, а также экологической политике. Компания прилагает много усилий во всех этих направлениях.
Кстати, рейтинг Forbes не единственный — в рейтинге лучших работодателей России 2020 года по версии HeadHunter "Ростелеком" занял 13 место в общем зачете среди крупнейших компаний и 10 место по показателю "Самые высокоразвитые HR-процессы".
Если же говорить в целом об изменениях вектора развития "Ростелекома", оценку которым дали составители рейтинга топ-работодателей страны, то мы, как вы можете наблюдать последние годы, все больше уходим от имиджа провайдера фиксированных услуг в сторону экосистемного цифрового партнера для государства, бизнеса и населения. Например, если коснуться наших клиентов, то мы видим, что благодаря созданию цифровой экосистемы повышается качество жизни людей. Это когда ты можешь комфортно себя ощущать, не выходя из дома. Потому что получаешь от "Ростелекома" в одной экосистеме сразу все, что позволяет поддерживать качественный уровень жизни всей семье. Это и телемедицина (и, в частности, возможность записаться на вакцинацию через госуслуги), и образование ("Ростелеком. Лицей"), и интересный видеоконтент (Wink с возможностью управлять подпиской), видеонаблюдение за домом, дачей, детьми, сервис "Ростелеком Ключ". И если хочешь все это упаковать и взять с собой в отпуск, то закачал на любой мобильный гаджет и продолжил комфортно перемещаться. Примерно тоже самое мы организуем и для городской инфраструктуры — безопасный город, умные остановки, интеллектуальное видеонаблюдение и другое.
— А как тогда эта метаморфоза — из провайдера в цифровую экосистему — влияет на кадровую политику "Ростелекома", на его систему управления тем самым "человеческим капиталом" компании?
— Экосистема — это, прежде всего, более персонализированная подстройка услуг и продуктов под клиента. Интересный факт в связи с этим: более 90% сотрудников "Ростелекома" одновременно являются его клиентами. И это — большая ценность для нас, потому что мы напрямую через сотрудников можем изучать их клиентский опыт. Любой сотрудник может дать обратную связь через портал идей, на котором обсуждается, как улучшить продукт или услугу. И получить премию, если экспертный совет даст инициативе "зеленый свет". Кроме того, получается, что практически все наши сотрудники — амбассодоры бренда и промоутеры наших услуг среди своих родных, близких, друзей и знакомых.
Мы как компания создаем такой "кокон" заботы как для внутренних клиентов (сотрудников), так и для внешних. Причем на уровне ощущения мы чувствуем себя одной "Ростелеком"-семьей — работаем, учимся, занимаемся спортом и отдыхаем вместе. Наши программы направлены на поддержание ресурсного состояния и баланса не только сотрудников, но и их домочадцев — у нас много детских развивающих направлений: робототехника, программирование и геймификация и т.д.
Буквально две недели назад наш корпоративный онлайн-университет* (это более 700 современных курсов по различным направлениям от популярных спикеров) стал доступен для каждого нашего сотрудника и членов его семьи, причем с любого устройства.
* каталог онлайн-университета "Ростелекома" содержит более 700 курсов, причем за год создано порядка 180 единиц нового учебного контента. Объем дистанционного обучения за год увеличился в компании в 3 раза — до 700 000 человеко-курсов. А количество пользователей университета выросло на 30% — до 85 тысяч в год.
Преподавателями онлайн-университета выступают как штатные тренеры, так и внешние эксперты, в т. ч. профессора, доктора и кандидаты наук, а также внутренние эксперты компании: как руководители, так и сотрудники, — всего более 350 человек.
Здесь очень показательны результаты опросов, которые мы регулярно проводим на рынке труда среди соискателей. И если раньше "Ростелеком" ассоциировался больше со стабильностью, то теперь еще с большими возможностями и технологичностью.
— А вот 2020 год и у бизнеса, и у сотрудников ассоциируется, наверное, со словом "вызов". У "Ростелекома" на Дальнем Востоке — более 7 тысяч сотрудников. Большая ответственность — обеспечить их безопасность в период пандемии. Справились?
— Не только справились, но и укрепили конкурентное преимущество. Нам быстро удалось перестроить работу и перевести сотрудников, для кого это в принципе возможно, на удаленный режим. Еще до пандемии мы, оценивая пожелания сотрудников, прорабатывали введение гибкого рабочего графика, и в этом смысле пандемия ускорила нас в решении. Благодаря высочайшей организационной и технической подготовке мы смогли оперативно за две недели "бесшовно" перевести на "хоум офис" примерно 30% персонала.
Остальные 70% — это наши "полевые" сотрудники — те, кто всегда на передовой. И они, естественно, продолжили работу по обеспечению бесперебойной связи, что в период самоизоляции, как вы понимаете, было одной из ключевых задач для всей страны. Естественно, мы обеспечили всех средствами индивидуальной защиты: маски, респираторы, перчатки, специальные костюмы. При этом мы постоянно искали способы еще больше обезопасить наших людей. Например, один из монтеров подал идею бесконтактной коммуникации с клиентом, которую мы достаточно быстро масштабировали на все подразделения. И именно благодаря такой работе нам удалось минимизировать количество заболевших среди "полевиков".
Естественно, что организация дистанционной работы с теми, кто ушел на "удаленку", тоже потребовала усилий. В начале были некоторые организационные сложности в части командного взаимодействия, проведения совещаний, оперативного эффективного принятия и согласования решений. Но и с этим мы быстро справились и нарастили эффективность по многим направлениям, так как границы дом — работа немного размылись и стало еще удобнее реагировать на запросы бизнеса и клиентов.
В целом же, в этот непростой период мы как сотрудники однозначно стали еще более "цифровыми" — усилили опыт взаимодействия через различные онлайн-платформы и стали более доступными и мобильными.
— То есть, получается, перехода на более современные формы занятости сотрудников для "Ростелекома" — уже неизбежность? Тем более, то поколение, которое как раз выходит сейчас на рынок труда, действительно уже в массе не понимает, зачем сидеть в офисе каждый день с 09.00 до 18.00.
— У нас уже есть целевая модель, условно говоря, "выхода из удаленки". И когда мы ее готовили, мы опрашивали всех сотрудников, какой из форматов работы им на сегодняшний день больше нравится. Интересные получились цифры: 10% высказались за работу из дома, 60% — хотят вернуться в офис, а 30% выбрали комби-вариант, при котором часть времени сотрудник бывает в офисе, а остальное работает из дома.
И вот под эту новую для нас модель режима работы мы готовим сейчас стратегический план, согласно которому нам нужно трансформировать офисные пространства в более удобные форматы, чтобы это были уже не привычные стационарные рабочие места, а "мобильные". То есть работаем над зонированием офисных пространств по глобальным рецептам — коворкинг-зона, зона для приема пищи и отдыха, переговорные комнаты и т.д.
Елена Симонова. Фото: пресс-служба макрорегионального филиала "Дальний Восток" "Ростелекома"
— А есть ли у вас уже рецепт, как поддерживать, что называется, корпоративный дух в сотрудниках, когда они начинают объективно меньше встречаться и общаться в офисе?
— Тут действительно сложно не согласиться с тем, что никакое дистанционное общение, скорее всего, никогда не заменит очного взаимодействия. У нас в компании всегда были очень теплые отношения между коллегами, а сейчас особенно, когда за время пандемии накопилась нехватка живого общения.
Если же говорить о каком-то балансе между распространением дистанционных форматов работы и сохранением "чувства команды", то мы предполагаем, что комби-вариантом решим этот вопрос.
Даже в разгар "удаленки" мы поддерживали связь сотрудников и компании: ввели программу мониторинга здоровья сотрудников — поддержку медикаментами, материальной помощью и помощью в госпитализации. Старались, чтобы человек не чувствовал себя оторванным от компании, чтобы знал, что помощь, если что-то случится, обязательно придет.
Разумеется, и в период "удаленки" мы не забывали, что "Ростелеком" — это не только про бизнес, но и про экокультуру, и про спорт, здесь у нас много различных программ. Мы, например, организовывали онлайн-тренировки. Наши кроссфитовцы продолжили тренироваться под онлайн-сопровождением тренера. Волейбольная команда также продолжила тренироваться с соблюдением всех мер безопасности, когда часть ограничений была снята.
Массовых экологических наших акций мы, конечно же, проводить не могли. Однако, использовали это время для повышения экограмотности сотрудников, проводили мастер-классы "PRO ЭКО". Для поддержания корпоративного духа в течение всего года мы активно проводили наши традиционные мероприятия в онлайн-формате: День связи, День компании, День защиты детей. Новый год отпраздновали все вместе в одном эфире, объединив территории и людей со всего Дальнего Востока: подводили итоги, проводили конкурсы, чествовали лучших сотрудников и благодарили друг друга за поддержку. К Новому году наши сотрудники сами сняли фильм. Мы вместе с удовольствием его посмотрели, и это было, что называется, до мурашек.
— Компания как экосистема для сотрудников — думаю, это многим просто не может не понравиться. Особенно в сочетании с возможностями профессионального, карьерного и личностного роста.
— Знаете, у нас за каждым руководителем стоит реальная история успеха — это когда вырос в компании с рядовых позиций. Большинство директоров макрорегиона на Дальнем Востоке постепенно поднимались по карьерной лестнице — пришли с института и доросли до такого высокого уровня. Я сама тоже 25 лет назад пришла в "Ростелеком" экономистом.
В первые дни работы на вэлком-тренинге HR-специалист говорит новичкам: "Для нас очень важно, чтобы вы чувствовали себя здесь не просто "исполнителем", а личностью. Для этого нам хотелось бы понять, что для вас важно и ценно. Кем вы себя видите через 5 лет, чем вы занимаетесь, что вас наполняет энергией и т.д. То есть мы вместе с новичком выясняем его истинные мотивы и предназначение. Это очень важно. Бывает, конечно, "хочу то, не знаю что". Потому что молодой, "сыроватый" еще. И здесь мы помогаем самоопределиться.
А дальше определяем для сотрудника одно из трех направлений развития. Первое — профессиональный рост, когда человек говорит, что хочет быть лучшим в своем деле. И тогда ему — в проект "Эксперт" — глубокое погружение в hard skills. Второй кандидат говорит: "Я всю жизнь был в школе старостой, хочу организовывать, мотивировать". Мы видим потенциал управленца и приглашаем в проект "Лестница" — системное развитие при поддержке сильного ментора. И третий случай, когда кандидат еще не определился: просто пришел познакомиться с нами, понять, про нас он или нет, посмотреть, насколько мы ценностно откликаемся друг другу. И здесь третье направление развития — "Личность" — повышение осознанности, самоисследование, прояснение истинных мотивов и предназначения под кураторством HR-специалистов и корпоративных коучей.
В "Эксперте", как вы понимаете, идет наращивание профессиональной экспертизы. К сотруднику обязательно прикрепляется наставник, который начинает "погружать" его в необходимые знания и новый опыт. И обязательно участие HR-сотрудника, который порекомендует развивающие программы.
В "карьерной ветке" еще более серьезно. Там нужно успевать и профессионально развиваться, и прокачивать управленческие навыки. Поэтому здесь всегда рядом сильный ментор, вместе с которым сотрудник формирует целевой ориентир — кем и где он хочет быть, треки роста, время движения. И дальше все в его руках!
— Крупные федеральные компании, как представляется, интересуют соискателей — особенно молодежь — еще и возможностью роста "географического". Проще говоря, будешь хорошо работать — будет возможность перевестись в другой регион. Вы отвечаете на такой запрос соискателей?
— Это и наш запрос тоже. В "Ростелекоме" за дальневосточниками закрепился профиль очень энергичных, трудолюбивых и суперрезультативных. Как результат — каждый год с Дальнего Востока на запад страны переводятся порядка 15 человек: они уходят на повышение в головной офис или другие регионы. И в этом случае компания помогает и с переездом, и с обустройством на новом месте.
Надо сказать, что наша релокационная программа, после того, как мы ее как следует раскачали, работает теперь в обе стороны: дальневосточники едут на запад, "западники" — к нам. Конечно, это в первую очередь, молодежь, которая ищет романтику, и новые вызовы, а Сахалин, Камчатка, Магадан, да и Приморье как раз про это. Причем программа предлагает реальную помощь в этом непростом начинании. Например, при переезде к нам, в северные территории, мы оплачиваем все расходы на переезд всем членам семьи, предоставляем недельный оплачиваемый отпуск на обустройство. Полностью компенсируем стоимость аренды жилья, и выделяем беспроцентный займ с погашением в рассрочку или компенсируем оплату процентов по ипотеке. Помогаем устраивать детей в школы, детские сады. Ну и по программе "Кафетерий льгот" предоставляем на выбор: новогодние подарки деткам, санаторно-курортное лечение, абонементы на фитнес и другое.
В 2020 году 23 сотрудника переехали из западных регионов на дальневосточный "север". Для нас это действительно стало прорывом, когда релокация в "Ростелекоме" начала работать как сообщающиеся сосуды. Потому что с одной стороны рады за тех, кто переезжает от нас, с другой еще больше радуемся, когда едут к нам, причем наметилась очень хорошая тенденция — приезжает к нам больше, чем уезжает.
— Последний вопрос. Мы много говорили о том, что может дать "Ростелеком" сотруднику. Но, как представляется, важно понимать, чего от сотрудника ждет сам "Ростелеком". Или, перефразируя, кто нужен "Ростелекому"?
— Кандидаты, которых мы ждем, — это, в первую очередь, "лидеры изменений". Люди, которые меняя себя, меняют мир вокруг. Они берут на себя ответственность за результат, и стараются вывести на новый уровень команду, компанию, занимаясь постоянным улучшением.
Вовлеченные, неравнодушные и к делу, и к людям, потому что у нас очень ценится именно партнерское, командное взаимодействие.
Есть, конечно, случаи, когда в кандидатах попадаются "звезды" с действительно крутым бэкграундом. Но если это одиночки, то это видно сразу. А у нас "в одного" вообще "не сыграешь". Потому что профиль работы предполагает сильное кросс-фукнциональное взаимодействие.
Тех, кого мы всегда ждем, можно назвать красивым словом "миротворцы". Такие люди не ждут, когда их о чем-то попросят или передадут ответственность. Они сами всегда в поиске того, благодаря чему компания будет гордиться результатами.
Вот такие люди нам нужны. И порой они приходят вообще без опыта, но мы только на опыте не концентрируемся, смотрим на потенциал, на то, совпадают ли ценностно компания и кандидат, на готовность к изменениям, на способность обучаться, и конечно же на энергию ‒ что называется, горит ли глаз при обсуждении тех задач, которые нужно будет решать, и есть ли амбиция на растяжку результатов.
